Scrum – mit agilem Online-Marketing Projekte in Echtzeit organisieren!

Zweifelsohne ist der Begriff „Digitalisierung“ – um direkt in den Marketing-Jargon einzusteigen – ein Buzzword des 21. Jahrhunderts. Disruptive Technologien initiierten einen Epochenwandel, zu dessen charakteristischen Merkmalen Dynamik und Schnelllebigkeit zählen (zeichnet Scrum unter anderem aus). Innerhalb der gegenwärtigen Anfänge des digitalen Zeitalters bringt der Digitalisierungsprozess für die Wirtschaft und ihre Akteure immense unternehmerische Herausforderungen mit, welche letztlich nur diejenigen zu meistern imstande sein werden, die willens sind, ihre analogen, oftmals starren und trägen konventionellen Unternehmensabläufe durch innovative, kreative und schnelle Prozesse zu ersetzen.

Oder etwas weniger abstrakt ausgedrückt: Um am Markt – und dies gilt unterdessen wohl für nahezu jede erdenkliche Branche – fortan bestehen und erfolgreich wirtschaften zu können, gilt es, den dynamischen und unsicher werdenden Marktbedingungen und Kundenbedürfnissen Rechnung zu tragen – auf den Punkt gebracht: flexibel zu sein, agil zu handeln und möglichst in Echtzeit auf modifizierte Markt- und Kundenbedürfnisse zu reagieren. Die methodische Grundlage dafür liefert das agile Projektmanagement unter anderem in Form von Scrum.

Adaptiert auf klassische Online-Marketing-Tätigkeiten und -Aufgaben birgt Scrum das Potential zur Entwicklung innovativer und zukunftsweisender Arbeitsprozesse, die sich unter dem modernen Begriff „agiles Marketing“ subsumieren lassen.

Was ist Projektmanagement?

Ein Projekt ist stets durch zwei Merkmale gekennzeichnet: zum einen durch ein konkretes Zielvorhaben, zum anderen durch einen individuellen Handlungsrahmen, in dem beispielsweise die projektbeteiligten Akteure, einzelne Aufgaben- und Leistungsbereiche oder auch Budgets, die Projektdauer und weitere Projektfaktoren definiert und zusammengefasst sein können.

Ein Projekt ist im Kern daher grundsätzlich ein eigenständige Organisationseinheit, ein Planungswerkzeug mit klaren und mitunter komplexen Rahmenbedingungen, die strukturiert und organisiert werden wollen – hier setzt das Projektmanagement an. Bis heute hat sich Projektmanagement zu einem stark ausdifferenzierten System entwickelt, das sich allgemein aus den folgenden Bestandteilen zusammensetzt:

1. Projektinitiative
2. Projektfunktionen (Planung, Diagnose, Steuerung, Realisation, Führung, Zusammenarbeit)
3. Projektaufbau (Beteiligte, Aufbauorganisation)
4. Projektabschluss

Der Weg vom klassischen zum agilen Projektmanagement

Trotz dieser augenscheinlich durchdachten Struktur hat die mittlerweile populäre Chaos-Studie aus dem Jahr 2015 ergeben, dass im Schnitt über 70 Prozent aller Projekte ihr anfängliches Projektziel nicht erreichten. Der daraus resultierende wirtschaftliche Schaden war immens. Ursachenforschung war dringend erforderlich, und diese gab es auch – mit zukunftsweisendem Ergebnis.

Vorerst stellte sich indes heraus, dass vor allem häufige Änderungen der Projektanforderungen dafür verantwortlich gewesen sein sollen, dass Projekte schlussendlich nicht die erhofften Ergebnisse einbrachten. Zu Ende gedacht bedeutete diese Erkenntnis nichts anderes, als dass im Projektablauf, in den Projektprozessen das Kernproblem lag.

Denn dieses ursprüngliche, heutzutage als „klassisches Projektmanagement“ bezeichnete System basierte auf einem monolithischen Prinzip und folgte einem strikt linearen Ablauf. Die zwei Kernmerkmale waren:

• Linearer Projektablauf: Ein Projekt setzt sich aus aufeinander folgenden und klar voneinander getrennten Meilensteinen bzw. Projektphasen zusammen.

• Starre Organisation: Die Planung von Kosten, des Zeitrahmens, Personalbedarfs und auch Ergebnissen wird am Anfang eines Projektes festgelegt und bleibt unverändert.

Für komplizierte Problemstellungen innerhalb einer relativ stabilen Umgebung konnte und kann das klassische Projektmanagement aber noch immer ein effektives Werkzeugvsein, also immer wenn mit bereits vorhandenem Wissen eine Problemlösung erreicht werden kann.

Gegen Ende des 20. Jahrhunderts und mit Beginn von Technologisierung und Digitalisierung setzte jedoch eine disruptive und äußerst schnelllebige Entwicklung ein. Kundenbedürfnisse und Marktanforderungen sind seither komplexer, dynamischer geworden und erfordern oft innovative, revolutionäre und bis dahin noch nie erprobte Lösungen – Voraussetzungen, unter denen das klassische Projektmanagement kaum noch gute Ergebnisse liefern konnte, da sich Probleme und Zielsetzungen noch während eines Projekts ändern konnten und sich analog dazu auch altes Wissen erneuern oder erweitern musste.

„Persönlich erachte ich die Zuordnung von „kompliziert“ zum klassischen Projektmanagement und „komplex“ zum agilen Projektmanagement sowie die daraus abgeleitete Behauptung, dass klassisches Projektmanagement ausschließlich einen rein linearen Projektablauf vorgebe, als zumindest nicht vollständig gerechtfertigt. Unter dieser Prämisse wäre Projektmanagement als solches nämlich obsolet, da es sich kaum bis gar nicht von Linientätigkeiten im Arbeitsalltag unterscheiden ließe.“

Fortan brauchte ein effektives Projektmanagement demnach eine flexiblere Vorgehensweise, die Aufgaben auch unter unsicheren, komplexen, also sich permanent ändernden Bedingungen zu bewältigen imstande sein konnte. Daraus ist das agile Projektmanagement entstanden. Dessen zwei Kernmerkmale sind:

• Iterativ-inkrementeller Projektablauf: Ein Projekt setzt sich aus aufeinander aufbauenden Arbeitsphasen zusammen, aus denen selbst Zwischenergebnisse hervorgehen, sogenannte Inkremente. Diese wiederum werden kontinuierlich in möglichst kurzen sich wiederholenden Arbeitsprozessen (Iteration), beispielsweise in Form von Feedbackschleifen, hinsichtlich veränderter Anforderungen überprüft und gegebenenfalls korrigiert.

• Flexibel-variable Organisation: Agiles Projektmanagement gewährt hohe Toleranzen bezüglich der Projektfaktoren und -anforderungen wie Kosten, Terminen, Akteuren oder Ergebnissen, um sich schnell und flexibel an veränderte Rahmenbedingungen anpassen zu können.

„Auch wenn ein Großteil der Fachliteratur der auch hier verkürzt dargestellten historischen Entwicklung vom klassischen zum agilen Projektmanagement im Regelfall zustimmt, möchte ich doch zu bedenken geben, dass es bereits vor dem Siegeszug des agilen bereits im klassischen Projektmanagement unterschiedliche Entwicklungen gab, die das lineare und starre System auflösen und für mehr Flexibilität und Anpassungsmöglichkeiten sorgen wollten. Hier ist insbesondere das rollierende Projektmanagement zu nennen, welches sich vom agilen Projektmanagement der Gegenwart eigentlich nur in seiner weniger modernen Benennung unterscheidet. Letztlich ist das französischstämmige Wort „agil“ nichts anderes als der im Deutschen bildungssprachlich gebräuchliche Ausdruck für „flexibel“.“

Frameworks des agilen Projektmanagements oder: kreativ-agile Vorgehensweisen

Agiles Projektmanagement sieht in der Praxis nicht immer gleich aus. Faktisch handelt es sich hierbei allein um den systemischen Überbegriff, den sich verschiedene agile Vorgehensweisen unterordnen. Gemein ist ihnen allen jedoch das Charakteristikum der kreativen Vorgehensweise mit dem abstrakten Ziel zur Entwicklung einer Innovation.

Oftmals werden Termini aus dem Anwendungs- und Wissensgebiet des Projektmanagements noch heute falsch verstanden und verwendet, wodurch bereits aus dem theoretischen Verständnis falsche Erwartungen an ein agiles Projektmanagement gestellt werden und sich womöglich gar für eine ungeeignete kreativ-agile Vorgehensweise entschieden wird.

Insbesondere wird noch häufig der Fehler begangen, von unterschiedlichen Methodiken des agilen Projektmanagements zu sprechen, was nicht korrekt ist. Projektmanagement selbst bezeichnet lediglich das Tätigkeitsfeld und Aufgabengebiet, mit „agil“ wird indes die angewandte Methodik beschrieben, die selbst abermals innerhalb unterschiedlicher Rahmenbedingungen ausgestaltet werden kann.

Es existieren also gleich mehrere Kreativtechniken in der methodischen Form agiler Vorgehensweisen innerhalb des Projektmanagements. In der Fachsprache wird von diesen oft als Frameworks gesprochen.

Lean Startup

Die kreative Vorgehensweise Lean Startup zielt darauf ab, die Wahrscheinlichkeit, dass ein neues Unternehmen, ein neues Geschäftsmodell, ein neues Produkt o.Ä. nach Markteintritt scheitert, weitestgehend zu minimieren. Dabei bricht die Methodik mit der tradierten Vorstellung, dass eine Innovation noch vor dem tatsächlichen Markteintritt optimal geplant werden kann. Stattdessen wird während des Entwicklungsprozesses auf iterative Tests und kontinuierlichen Erkenntnisgewinn gesetzt. Dieses Konzept setzt sich aus vier Komponenten zusammen:

• Hypothese
• Experiment
• Test
• Erkenntnis

Design Thinking

Design Thinking zielt unter dem Strich darauf ab, innerhalb einer Organisation wie beispielsweise eines Unternehmens eine Innovationskultur aufzubauen, indem ein kreatives Vorgehensmodell mit dem Ziel, innovative Ideen zu generieren und – mitunter unbekannte – Probleme zu identifizieren und zu lösen, in ein bestehendes Geschäftsmodell implementiert werden soll. Konkret geht es um die faktische Institutionalisierung kreativer Vorgehensmodelle. Design Thinking gibt vier elementare methodische Leitlinien vor:

• Human Rule: Lösungen müssen immer sozial sein, da sie ein menschliches Bedürfnis befriedigen sollen

• Ambiguity Rule: Unklarheiten und Mehrdeutigkeiten sind in der Problemformulierung zu vermeiden, stattdessen sollen Probleme möglichst vereinfacht werden

• Redesign Rule: Menschliche Bedürfnisse sind unveränderlich und beständig, allerdings ändern sich permanent die Möglichkeiten, Instrumente und Wege zur Bedürfnisbefriedigung

• Tangibility Rule: Lösungen müssen grundsätzlich prototypisch darstellbar und wahrnehmbar sein, um sie Zielgruppen kommunizieren zu können

Scrum

Zweifelsohne zählt Scrum zu den prominentesten Vorgehensweisen des agilen Projektmanagements. Ursprünglich wurde Scrum innerhalb der Software-Entwicklung genutzt. Mittlerweile wird Scrum nahezu branchenunabhängig in großen Konzernen wie kleineren mittelständischen Unternehmen eingesetzt, meist um innovative Produkte mit maximaler Wertigkeit zu entwickeln.

In diesem Ablauf legt Scrum die oberste Priorität darauf, die sich ändernden Marktbedingungen und/oder Kundenbedürfnisse und -anforderungen de facto unmittelbar im laufenden Entwicklungsprozess zu berücksichtigen, um schlussendlich ein Produkt möglichst nah an der Zielgruppe kreieren zu können.

Dieses Ziel zu erreichen soll das grundlegende organisatorische Prinzip des iterativ-inkrementellen Vorgehens gewährleisten, dem Scrum in der vollziehenden Praxis das Rahmengerüst in Form

• der durchführenden Scrum-Teams (spezifische Rollen),
• von Scrum-Ereignissen (Events) sowie
• Scrum-Artefakten (Planungs- und Arbeitsergebnisse)

vorgibt. Scrum ist entgegen des doch weit verbreiteten Glaubens keine Prozessvorgabe, da Scrum sich ausschließlich als Framework definiert. In bildlichen und etwas greifbareren Worten ausgedrückt ließe sich Scrum mit einer Art in sich geschlossener Spielwiese vergleichen, auf der alle Akteure innerhalb der vorgegebenen Regeln frei entscheiden dürfen, wie sie ihr Spiel in der Praxis ausgestalten.

Scrum in der Praxis: Teams, Events und Artefakte

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Scrum ist prädestiniert zur Anwendung innerhalb von Organisationen bzw. Unternehmen, in denen die Prozessorganisation den traditionellen Top-down-Weg zugunsten einer flexibleren oder eben agileren sowie kreativeren Arbeitsorganisation in Gestalt eigenverantwortlicher Teams verlassen soll.

Grundsätzlich findet jedes Projekt, welches mittels Scrum „organisiert“ werden soll, seinen Anfang in einer Art Vision, einer noch eher undetaillierten Zielvorstellung, welche sich dann aber im Zuge des Projektverlaufs sukzessive konkretisiert.

Die anfängliche Vision wird zum Projektstart durch die Rolle des Product Owner im Product Backlog festgehalten, das gewissermaßen als Arbeitsprotokoll die Entwicklung und Arbeitsergebnisse, die Inkremente, von Projektanfang bis Projektende dokumentiert. Backlogs und Inkremente werden als Artefakte bezeichnet, die als Repräsentanten absolvierter Tätigkeiten und geschaffener Werte fungieren.

Die praktische Tätigkeit, die eigentliche Projektentwicklung erfolgt in sogenannten Sprints. Diese fallen unter die Scrum-Kategorie der Ereignisse oder Events, die jeweils bezüglich ihrer Teilnehmer, Inhalte und Ziele fest definiert sind, um überflüssige Meetings zu vermeiden und die Arbeitseffizienz zu maximieren.

Das Scrum-Team: Product Owner, Scrum Master, Entwicklungsteam

Insgesamt kennt Scrum sechs essentielle Rollen, wobei die Rollen Product Owner, Scrum Master und Entwicklungsteam als die internen Rollen angesehen werden und zusammen das Scrum-Team bilden, während Anwender, Kunde und Manager als externe Rollen einzuordnen sind und nicht zum Scrum-Team zählen. Oft werden sie ganz nach BWL-Jargon als Stakeholder bezeichnet.

„Im 1995 von Ken Schwaber und Jeff Sutherland publizierten Scrum-Guide, das den theoretischen Ursprung von Scrum darstellt, werden die hier genannten externen Rollen nicht explizit aufgeführt, spätere Publikationen zu Scrum, auf die heutzutage ebenso häufig verwiesen wird, beispielsweise das im Jahr 2011 im Carl Hanser Verlag erschienene „Scrum“  von Boris Gloger, zählen auch Anwender, Kunde und Manager zu den festen Scrum-Rollen.“

Product Owner (PO):

Diese Rolle wird in der Regel durch eine einzige Person ausgefüllt. Der PO „verwaltet“ das Product Backlog und gewährleistet in dieser Rolle, dass Arbeit und Ergebnisse des Projekts transparent und nachvollziehbar sind. Somit ist seine Aufgabe eng mit der Arbeit des Entwicklungsteams verknüpft. Zudem ist er das personelle und kommunikative Verbindungsglied zwischen dem internen Scrum-Team und den Stakeholdern, den externen Scrum-Rollen.

Entwicklungsteam (ET):

Ein Entwicklungsteam entwickelt innerhalb von Sprints die Arbeitsergebnisse und setzt sich in der Regel aus minimal drei, maximal neun Personen zusammen. Für die meisten mit Scrum organisierten Projekte ist ein interdisziplinär aufgestelltes Entwicklungsteam optimal, um in der Entwicklungstätigkeit möglichst alle notwendigen Fähigkeiten, Qualifikationen und Denkrichtungen berücksichtigen zu können. Entwicklungsteams verfügen in Scrum über eine hohe Arbeitsautonomie, um kreative und innovative Vorgehensweisen zu fördern. Gebunden ist das ET lediglich an die im Product Backlog festgehaltenen Produktanforderungen.

Scrum Master (SM):

Dem Scrum Master obliegt die Verantwortung, die Zusammenarbeit zwischen dem Product Owner und dem Entwicklungsteam zu optimieren. Zudem überwacht er, dass sich die Projektarbeit permanent innerhalb des durch Scrums definierten Frameworks bewegt. Zu diesem Zweck kontrolliert er auch Strukturen zwischen dem Projekt und der Organisation bzw. des Unternehmens, in der oder dem das Projekt umgesetzt wird, um dem Scrum-Team möglichst optimale Arbeitsbedingungen bereitzustellen.

Die Scrum-Events: ein Sprint, vier Meetings

Scrum-Events, auch als Scrum-Ereignisse bezeichnet, dienen einer klaren und verbindlichen Prozessorganisation. Alle Events sind hinsichtlich ihrer teilnehmenden Rollen, ihres zeitlichen Ablaufs sowie ihrer Inhalte und Ziele festgelegt, um ergebnislose Prozesse, Abstimmungsprobleme und Fehlkommunikation auszuschließen, aber auch zur Sicherstellung steter Überprüfungen und kontinuierlicher Verbesserungen.

Aus übergeordneter Perspektive existiert im Grunde nur ein einziges Scrum-Ereignis: der Sprint. Er ist aber eher als eine Art Container für die vier kleineren Scrum-Events zu betrachten, die zusammengesetzt jeweils einen Baustein für einen abgeschlossenen Sprint darstellen.

Mögliche Sprint Planung im Scrum Projekt

Scrum-Artefakte: Product Backlog, Sprint Backlog, Inkrement

Die drei als Artefakte bezeichneten Elemente von Scrum schaffen zum einen Transparenz über den Projektverlauf und seiner Ergebnisse, schaffen zum anderen die Basis für das iterativ-inkrementelle Arbeiten, da sie die fortlaufend aktualisierten Produktanforderungen dokumentieren und so gewissermaßen die Richtlinien für den Arbeitsprozess vorgeben.

• Inkrement: Bezeichnet ein Arbeitsergebnis, welches die innerhalb eines Sprints vollendeten Product-Backlog-Einträge sowie die Gesamtheit aller aus vorherigen Sprints resultierten Inkremente umfasst

• Product Backlog: Begriff für eine Art Anforderungsverzeichnis, das sämtliche Kriterien, die ein Produkt erfüllen soll, auflistet, darüber hinaus aber auch die Entwicklungen und Veränderungen dieser Anforderungen dokumentiert. Das Product Backlog unterliegt daher permanenten Veränderungen und sukzessiven Erweiterungen

• Sprint Backlog: Ausdruck für die Gesamtmenge der für einen Sprint ausgewählten Product-Backlog-Einträge, in dem auch die vom ET definierte Vorgehensweise zur Erreichung des Sprint-Ziels protokolliert ist

Kritische Betrachtung: die Grenzen mit Scrum

Zumindest auf den ersten Blick gibt es im Vergleich von agilem Projektmanagement mit Scrum und dem klassischen Projektmanagement scheinbare Argumente, die zum Fazit führen könnten, dass agiles Projektmanagement bzw. Scrum dem klassischen Projektmanagement eben nicht pauschal überlegen ist und für jedes Projekt die geeignetere Wahl ist.

Wie oben aufgeführt zeichnet sich Scrum vergleichsweise durch eine wesentlich geringere Planbarkeit aus. Wann genau welches Ergebnis geliefert werden kann, mit welchen exakten Gesamtkosten zu rechnen ist und welche maximale Gesamtdauer ein Projekt umfassen wird, ist zu Projektanfang schlicht und weg nicht verlässlich vorherzusagen.

Bedeutet nun dieser Umstand, bricht man ihn auf das Wesentliche herunter, dass – zumindest wenn von komplizierten, aber sicheren und unveränderlichen Rahmenbedingungen ausgegangen wird – das klassische Projektmanagement effizienter ist als Scrum?

Jein. Wie bereits im obigen Statement angemerkt ist zum einen die Unterscheidung zwischen kompliziert und komplex kritisch zu betrachten, zum anderen bedeutete eine solche Betrachtungsweise einen Rückfall in veraltete und überholte Denkweisen, die das klassische Projektmanagement ja erst an seine Grenzen führten.

Egal ob agiles PM mit Scrum oder klassisches PM mit dem „Wasserfall“-Modell, unter den gegenwärtigen Umgebungsbedingungen global-vernetzter, digitalisierter und somit sehr dynamischer Märkte sind fest terminierte Projekte zum Festpreis ganz einfach nicht realisierbar – zumindest nicht mit dem Ziel, Kunden- und Zielgruppenbedürfnisse zu berücksichtigen.

Wahr ist aber sicherlich, dass Scrum selbst recht komplex aufgebaut ist und seine Vorteile eher in etwas größeren Organisationen und Unternehmen ausspielen dürfte, in denen der Firmenchef und seine zwei Mitarbeiter nicht ohnehin immer gemeinsam in einem Büro an allen Projekten zusammenarbeiten. Dies bedeutet allerdings nicht, dass sich kreative Arbeitstechniken hier nicht anbieten würden, doch das ist ein anderes Thema.

Online-Marketing in Echtzeit – die agile Marketingorganisation der Zukunft

Wenn es eine Branche gibt, in der eine flexible Organisation, eine kreative wie gleichermaßen agile Vorgehensweise unabdingbar sind und permanent auf sich wandelnde Umgebungsbedingungen, vor allem schnell verändernde Kundenbedürfnisse reagiert werden muss, dann ist es zweifelsohne das Online-Marketing.

Da im digitalen Zeitalter schon jetzt wie auch in Zukunft kaum noch ein Unternehmen ohne ein – zumindest teils – digitales Geschäftsmodell am Markt erfolgreich sein kann, dürften kreative Vorgehensweisen innerhalb eines agilen Projektmanagements für nahezu jeden gewinnorientierten Wirtschaftsakteur interessant sein. Hierfür scheint der Ausdruck „agiles Marketing“ prädestiniert.

Agiles Marketing am Praxisbeispiel erklärt

Wozu agiles Marketing imstande sein kann, zeigte sich paradigmatisch an einem einzigen Social-Media-Post auf Twitter aus dem Jahr 2013, als zig Menschen aus aller Welt das sportliche Großereignis aus dem US-amerikanischen Football, den Superbowl, anschauten, doch dann plötzlich der Strom ausfällt und auf den Bildschirmen in aller Welt nur noch ein dunkles Schwarz zu sehen ist.

Was war die Folge? Football-Fans aus aller Welt begaben sich ins Internet, insbesondere auf Social-Media-Plattformen, um sich über das aktuelle Geschehen auszutauschen und Hintergrundinformationen zu erhalten. Ein heutzutage kein seltenes Phänomen.

Gesprächsthema Nummer eins war dann aber nicht das Footballspiel, sondern eine Werbung, und zwar der folgende Twitter-Beitrag des Keks-Anbieters Oreo, der den Stromausfall während des Finalspiels aufgriff – und dies de facto unmittelbar nach dem Vorfall:

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Innerhalb kürzester Zeit ging dieser Post viral, wurde etliche Male geteilt und kommentiert, schaffte es gar in die Sportnachrichten. Bedenkt man, dass ein TV-Werbespot während des Superbowls 2013 Werbetreibenden mindestens vier Millionen US-Dollar kostete, dürfte deutlich werden, welch immensen Wertschöpfungseffekt dieser Twitter-Post gehabt haben muss.

Was aber waren die Voraussetzungen für diesen Marketingerfolg? Es dürfte feststehen, dass dieses Posting mit genau diesem Content vorab logischerweise nicht vorausgeplant werden konnte. Es ist vielmehr das Ergebnis eines agilen Online-Marketings, umgesetzt durch ein Marketing-Team, das die Flexibilität und den Freiraum besaß, innerhalb seiner Projekte bzw. Kampagnen unmittelbar, also nah an der Zielgruppe zu reagieren – das ist Online-Marketing in Echtzeit.

Das „Agile Marketing“-Manifest

So neu und revolutionär, wie dieses Marketingcredo anmutet, ist es jedoch ganz und gar nicht. Bereits vor zehn Jahren wurde in San Francisco von einer Gruppe erfahrener Marketingexperten der Versuch unternommen, Grundprinzipien des agilen Projektmanagements speziell für Prozesse im (Online-)Marketing zu adaptieren. Resultat der Zusammenkunft im Jahr 2012 war das „Agile Marketing“-Manifest, welches seinen Verfassern nach auf folgenden sieben Säulen beruht:

Die 7 Säulen des „Agile Marketing“-Manifests:

1. Validiertes Lernen ist wichtiger, als an alten Meinungen und Konventionen festzuhalten
2. Kundenfokussierte Zusammenarbeit ist wichtiger als Silo-Denken und Hierarchien
3. Anpassungsfähige, wandelbare und iterative Kampagnen sind wichtiger als Big-Bang-Kampagnen
4. Der Prozess des Kundenverstehens ist wichtiger und vielversprechender als statische Vorhersagen
5. Flexible Arbeitsweise anstatt starrer Planung
6. Auf Veränderung und Entwicklungen zügig zu reagieren ist wichtiger, als strikt einem anfänglichen Plan zu folgen
7. Viele kleine Experimente sind besser als nur wenige größere Invests

Aus heutiger Sicht

Ist die Dynamik von Markt und Bedürfnissen wohl nicht allein, die agilere Vorgehensweisen im Marketing zu einer vielversprechenden Option machen. Auch der Umstand, dass beispielsweise die Abteilungen für Marketing und IT heutzutage prinzipiell permanent zusammenarbeiten müssen, um Marketing-Kampagnen für oder auf Webseiten, Social-Media-Plattformen, in Apps o.Ä. überhaupt umsetzen zu können, oder dass der Einsatz bestimmter Software gängige Praxis ist, deutet an, dass sich agiles Projektmanagement, auch in Form von Scrum, in vielerlei Hinsicht zur Optimierung traditioneller Online-Marketing-Strukturen und -Prozesse eignen könnte.

Wie sieht das perfekte „Agile Marketing“-Team aus?

So drängt sich doch die entscheidende Frage auf, wie ein agiles Online-Marketing-Team oder auch: Scrum-Team für Marketing-Projekte oder -Kampagnen in der Realität aussehen könnte.

>> Eigenständig organisiert

Zweifelsohne muss es großen organisatorischen Spielraum sowie die Kompetenz besitzen, über die eigene – vor allem kreative – Arbeit eigenständig entscheiden zu dürfen, was in Scrum aber ohnehin ein wesentlicher Grundsatz ist.

>> Interdisziplinär aufgestellt

Von Content bis zu Technik, von SEO bis SEA, von Inbound bis zum Newsletter ist Online-Marketing derart vielseitig, dass Kampagnen in der Regel wesentlich mehr als nur zwei oder drei Fachexperten, vor allen Dingen im Entwicklerteam, benötigt. Für die Rolle des Product Owner könnte es hier zum Beispiel einen Campaign Owner geben, einen kreativen Denker und Ideengeber, der dem ET sein Feedback sowie das der Stakeholder gibt. Für jede Kampagne dürfte sich das Team neu zusammensetzen müssen.

>> Basis-Rollenprofile

Social-Media-Experte

Ohne diesen dürfte kein Team auskommen, in einigen Fällen könnte es sogar gleich zwei Social-Media-Experten benötigen. Der eine kümmert sich auf den gängigen Plattformen von Facebook bis Instagram um den Aufbau von Social Proof, der andere ist eher auf den beruflichen oder B2B-Plattformen wie XING und LinkedIn unterwegs und betreibt Networking und Kundenakquise.

Marketing-Technologie-Experte

Zugegeben, diese Rollenbezeichnung dürfte es bis dato kaum irgendwo zu finden geben, warum aber ist das so? Angesichts der unzähligen Marketing-Tools, insbesondere im SEO-Bereich, dem komplexen Google-Werkzeugkasten, den vielen Content-Management-Systemen und vielem mehr dürfte ein Marketingmitarbeiter mit ausgereiften IT- und Software-Kenntnissen durchaus einige sinnvolle Aufgaben finden.

Content-Marketing-Experte

Content ist noch immer King, womöglich sogar mehr als je zuvor. Welche Inhalte braucht es wo und wann in welchem Format? Diese zugegeben etwas weitläufige Aufgabenbeschreibung eines Content-Marketing-Experten zeigt allerdings, wie umfangreich und essenziell seine Arbeit ist. Gerade wenn man bedenkt, wie viele Content-Formate es mittlerweile gibt. Nicht zuletzt muss der Content auch besser sein als bei der Konkurrenz.

Distributionsexperte

Auch diese Rolle dürfte nicht allzu geläufig sein, allerdings bringt der beste Content logischerweise nicht viele Effekte ein, wenn ihn niemand wahrnimmt. Gerade dieser Punkt wird oftmals unterschätzt im Online-Marketing. Entscheidend zur Ausübung der Aufgaben ist für den Distributionsexperten ein weitreichendes Netzwerk. Sowohl für Gastartikel auf anderen Webseiten als auch für Kampagnen mit Influencern.

Fazit zu Scrum und agilem Online-Marketing

Projektmanagement war schon immer ein heikles, kontrovers diskutiertes Thema und wird es wohl auch bleiben. Dies dürfte vor allem daran liegen, dass die individuellen Erfahrungen sowohl mit klassischem als auch agilem Projektmanagement äußerst unterschiedlich sein können. Viele erachten agiles Projektmanagement und insbesondere Scrum als das Nonplusultra, andere verstehen den Hype so gar nicht. Sie argumentieren, dass Projektmanagement schon immer agil war, wenn es denn korrekt umgesetzt wurde.

Wie dem auch sei, für mich offenbart Scrum gerade für Online-Marketing-Projekte bzw. -Kampagnen reichlich Potential, um bisherige Arbeitsprozesse zu optimieren. Ferner noch bessere Projektergebnisse zu gewährleisten, da es viele Lösungen für die zentralen Herausforderungen des digitalen Marktes bereitstellt. Speziell im Online-Marketing.